Warning: include(/var/www/iill7773/data/www/wiselab.ru/wp-content/plugins/wp-super-cache/wp-cache-base.php): failed to open stream: No such file or directory in /home/u7426dd0/domains/wiselab.ru/public_html/wp-content/plugins/wp-super-cache/wp-cache.php on line 65

Warning: include(): Failed opening '/var/www/iill7773/data/www/wiselab.ru/wp-content/plugins/wp-super-cache/wp-cache-base.php' for inclusion (include_path='.:/opt/alt/php55/usr/share/pear:/opt/alt/php55/usr/share/php') in /home/u7426dd0/domains/wiselab.ru/public_html/wp-content/plugins/wp-super-cache/wp-cache.php on line 65

Warning: include_once(/var/www/iill7773/data/www/wiselab.ru/wp-content/plugins/wp-super-cache/ossdl-cdn.php): failed to open stream: No such file or directory in /home/u7426dd0/domains/wiselab.ru/public_html/wp-content/plugins/wp-super-cache/wp-cache.php on line 82

Warning: include_once(): Failed opening '/var/www/iill7773/data/www/wiselab.ru/wp-content/plugins/wp-super-cache/ossdl-cdn.php' for inclusion (include_path='.:/opt/alt/php55/usr/share/pear:/opt/alt/php55/usr/share/php') in /home/u7426dd0/domains/wiselab.ru/public_html/wp-content/plugins/wp-super-cache/wp-cache.php on line 82
plan | Учебники

Записи с меткой «plan»

Настройка уведомлений

Настройка уведомлений
Из сети Интернет можно получать уведомления об обновлениях продуктов фирмы Autodesk. Для этого в строке состояния должен присутствовать значок .
Тогда система AutoCAD с заданным интервалом пытается соединиться с сайтом фирмы Autodesk и получить информацию об обновлениях. Если значка нет, то следует выполнить команду TRAYSETTINGS (русское наименование команды в момент написания книги не известно) или вызвать контекстное меню настройки строки состояния и в нем выбрать пункт Tray Settings (Настройки лотка). Откроется диалоговое окно Tray Settings (Настройки лотка) (рис. П3.13).
В этом окне только установка флажка Display icons from services (Показывать значки служб) разрешает размещение в области уведомлений панели задач значков различных служб. далее…

Несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами

Несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами
Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем.

  • Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.
  • Планирование ввода в эксплуатацию всех функций пакета управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.
  • Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно отдел за отделом.

Общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами
Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующие:

  • Решите, что Вы хотите от внедрения новой системы. Обсудите ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).
  • Спланируйте последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции ресурсного планирования и только после этого переходить к стоимостному планированию и контролю. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того как процедуры использования основных ее функций освоены.
  • Спланируйте внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.
  • Конечно, здесь приведены лишь некоторые советы относительно внедрения программного обеспечения для управления проектами. Масштабы использования подобных систем в различных организациях могут существенно варьироваться.
  • Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций.
  • Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает , шанс на успех внедрения системы в организации.

Пример: Транспортировка на плаву арочного пролетного строения проектировки начала XX века
Два моста-близнеца: Краснолужский и Андреевский, являются не только достижением инженерного искусства, но и очень удачными архитектурными сооружениями, которые своей легкой, ажурной конструкцией гармонично вписались в ландшафт Воробьевых гор и Нескучного сада. Поэтому не случайно эти мосты признаны историческими памятниками архитектуры.
Прослужив более 90 лет в составе внутреннего ж.д. кольца, Андреевский мост эксплуатировался бы и дальше, если бы не трудности с планировочными решениями по увязке трасс действующей кольцевой ж.д. дороги и строящегося III транспортного кольца на правом берегу между Нескучным садом и комплексом Российской академии наук. Вследствие этого, было принято решение построить новый ж.д. мост, повторив архитектуру старого, сдвинув ось ниже по течению на 22 м. При этом освобождается пространство для нового автодорожного моста. Старый Андреевский ж.д. мост переносится на 1.5 км ниже по течению в створ 1-ой Фрунзенской улицы и переустраивается в пешеходный.
Строительство нового пешеходного моста с применением арочного пролетного строения Андреевского моста в створе 1-й Фрунзенской улицы — смелое градостроительное решение и вторая жизнь Андреевского моста (рассчитанного в свое время для пропуска двух ж.д. путей) теперь под пешеходное движение.
Проект транспортировки наплаву арочного пролетного строения с ездой посередине пролетом 135 метров разработан ОАО "Институт Ги-простроймост" (гл. инженер проекта А.В. Бобриков и А.В. Соловьев).
В проекте решены три задачи:

  • снятие пролетного строения с опор Андреевского моста;
  • транспортировка пролетного строения вниз по течению на расстояние около 1.5 км на ось пешеходного моста;
  • установка пролетного строения на опоры пешеходного моста.

На весь комплекс работ по переносу моста на новое положение отводится около 11 месяцев. За это время необходимо провести работы по очистке пролетного строения от старой краски и грунтовки, произвести усиление на период транспортировки и будущей эксплуатации, заменить консольные тротуары и проезжую часть. В створе нового положения требуется построить мостовой переход, центральным русловым пролетом которого и станет реконструированная арка. далее…

Структурная Схема Организации

Структурная Схема Организации
Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.
Ресурсы
Ресурсы — обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.
Назначение и выравнивание ресурсов
Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. Ресурсная гистограмма — гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени. далее…

Методы сетевого планирования

Методы сетевого планирования
Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".
Критический путь
Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. далее…

Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов

Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов
Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы).
Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. далее…

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.
Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование Системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. далее…